A maioria dos líderes hoje está conduzindo suas equipes para lugares onde nunca estiveram antes, sem mapa, sem visibilidade e sem certeza do destino.
Foi justamente nesse contexto que, na ATD 2026, a pesquisadora e autora Liz Wiseman desafiou um dos maiores mitos da liderança corporativa: a ideia de que um bom líder é aquele que conhece o caminho e estende a mão para guiar os outros até lá.
Para profissionais de T&D, portanto, a mensagem foi direta: o desenvolvimento de líderes precisa ser repensado a partir de uma realidade que já chegou. Afinal, a ambiguidade não é exceção, é o ambiente permanente de trabalho.
O mito que ainda contamina o desenvolvimento de líderes
Há algumas décadas, um consultor externo subiu em cima de uma mesa de sala de reunião, estendeu o braço e declarou para a plateia: “Como líder, você precisa estender a mão da grandeza para sua equipe. Olhe nos olhos deles e diga: venha comigo, eu vou te levar a um lugar melhor.”
Liz Wiseman, que assistiu a essa cena no início da carreira, teve uma reação simples: isso não pode estar certo.
- Que o líder sabe aonde está indo;
- Que já esteve lá antes;
- Que reconheceria o destino ao chegar;
- Que existe um caminho certo.
A realidade é que a maioria dos líderes hoje está navigando no escuro. O contexto muda enquanto dormem. Os problemas nunca foram resolvidos antes. As equipes esperam orientação de alguém que também não tem o mapa.
Para profissionais de T&D, isso muda a pergunta central do desenvolvimento de líderes: em vez de “como formamos lideranças que sabem a resposta?”, a pergunta passa a ser “como formamos líderes que sabem liderar quando não sabem a resposta?”[
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O que significa, de verdade, navegar na ambiguidade
Antes de apresentar respostas, Wiseman fez algo raro: perguntou à plateia o que sente quem trabalha no desconhecido.
As respostas vieram rápido: assustador. Desorientador. Exaustivo. Frustrante. E também, para alguns, estimulante.
O que as pessoas precisam nesse contexto também ficou claro na conversa: direção, clareza, segurança, previsibilidade, propósito. Não necessariamente respostas prontas, mas uma estrutura mínima para seguir em frente.
Esse ponto importa para quem desenha programas de desenvolvimento de líderes. Ambiguidade não é apenas um desconforto emocional, ela cria lacunas funcionais muito específicas. E cada lacuna pede uma prática de liderança diferente.
Wiseman organizou sua pesquisa em torno de quatro situações recorrentes que líderes e colaboradores enfrentam em ambientes de alta incerteza. Aliás, em cada uma delas, ela identificou o comportamento do contribuidor comum e o comportamento do contribuidor de alto impacto.
Por fim, o que sua pesquisa revelou é que a diferença, na maioria dos casos, não é talento. Na verdade, é comportamento aprendido. Sendo assim, é exatamente esse ponto que deveria reorientar qualquer programa de desenvolvimento de líderes em contextos de alta incerteza.
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4 práticas que separam quem avança de quem trava
1. Dar o passo: como incentivar as pessoas a se moverem
Em ambientes incertos, uma das maiores barreiras para a ação é a ausência de permissão. As pessoas aguardam clareza antes de agir, e a clareza raramente chega no ritmo que precisariam.
Wiseman descreveu o caso de um executivo chamado Doug, cujo líder usava uma metáfora simples mas poderosa: “Você tem 51% dos votos nessa decisão.” A mensagem codificada era clara, vá em frente, eu confio em você, mas mantenha-me informado.
Essa linguagem resolve dois problemas ao mesmo tempo: elimina a paralisia da espera por aprovação e mantém o canal de comunicação aberto sem criar dependência.
Aplicação para T&D: Programas de desenvolvimento de líderes que treinam delegar com clareza, incluindo como comunicar autonomia sem abandonar o colaborador, produzem líderes mais eficazes do que aqueles que apenas ensinam teoria da delegação.
2. Devolver a caneta: como preservar a propriedade enquanto se ajuda
Quando alguém está travado e pede ajuda, o reflexo mais comum do líder é assumir o controle. Ele pega a caneta, resolve o problema e devolve o resultado. O colaborador é salvo, mas sai do processo sem ter cruzado a linha de chegada com suas próprias pernas.
Wiseman contou a história de Jay Choi, consultor da McKinsey. Às duas da manhã, diante de uma equipe que não conseguia transformar dados em uma narrativa coesa, Jay recebeu a caneta. Em seguida, começou a estruturar o raciocínio no quadro.
Nesse momento, tinha a resposta na ponta da mente. Ainda assim, parou deliberadamente e disse: “Aqui estão algumas ideias. Veja o que você consegue fazer com isso.” E, por fim, devolveu a caneta.
A distinção que ele articulou a Wiseman depois: quando as pessoas estão lutando no escuro, é irresponsável não ajudar, mas você precisa lembrar de devolver a caneta.
Devolver a caneta significa devolver propriedade. Significa que a pessoa cruza a linha de chegada com a dignidade de ter resolvido o problema. Com isso, constrói confiança progressivamente, o tipo de confiança que não se desenvolve em treinamentos teóricos.
Aplicação para T&D: Inclua cenários de coaching situacional em tempo real em programas de liderança. Simule momentos em que o líder precisa oferecer o mínimo de ajuda possível, e depois soltar.
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3. Dar inteligência, não julgamento: a diferença entre feedback e intel
Em ambientes que mudam constantemente, o colaborador precisa saber se ainda está mirando no alvo certo, não apenas se está performando bem.
Wiseman fez uma distinção que parece sutil, mas é estrutural: informação sobre o trabalho é diferente de julgamento sobre a pessoa. Feedback avalia. Intel calibra.
Vale lembrar que ela ilustrou com uma experiência pessoal: ao escrever seu primeiro livro, buscou no mentor Kerry Patterson (coautor de Conversas Cruciais) uma segunda rodada de elogios. Mas em vez disso, o que recebeu foi uma hora e meia de crítica cirúrgica ao conteúdo.
“Isso foi uma das coisas mais dolorosas que já vivi”, ela admitiu. Ainda assim, completou: “Saí com as informações de que precisava para melhorar o trabalho.” Mas completou: “Saí com as informações de que precisava para melhorar o trabalho.”
A imagem que ela usou é simples: um termostato, não um juiz. O termostato não diz se você é bom ou ruim, ele diz se a temperatura está alta ou baixa demais, e ajusta. Líderes que operam como termostatos oferecem informação útil sem criar ansiedade defensiva.
Aplicação para T&D: Repense os frameworks de feedback nos programas de liderança. Treine líderes para perguntar “como meu trabalho está chegando?” em vez de “como estou indo?”
4. Usar o talento natural: encontrar o que cada pessoa faz com facilidade e graça
Ambientes de alta pressão tendem a levar as pessoas ao isolamento e ao esgotamento. No entanto, Wiseman observou que os contribuidores de maior impacto nesse cenário raramente são os que trabalham mais, mas sim os que tornam o trabalho mais leve.
Não necessariamente por meio de um gesto grandioso. Mas muitas vezes, apenas por escolherem o caminho de menor resistência, trazerem leveza para o ambiente, ou usarem algo que fazem com naturalidade para resolver problemas coletivos.
Ela chamou isso de “talento nativo”: o que uma pessoa faz com facilidade e graça, sem esforço, porque o cérebro dela foi construído para isso. Não é o que foi treinado, é o que já estava lá.
A sugestão prática: em vez de reservar essas conversas para os talentos mais visíveis da equipe, faça-as principalmente com quem parece um problema. A reencadragem do que alguém é começa com a pergunta “para o quê esse cérebro foi feito?”
Wiseman trouxe um exemplo pessoal: seu filho Christian, descrito como “selvagem”, desafiador, atraído por perigo e destruição e diferente de todos ao redor. Ainda assim, ao aplicar a lógica do multiplicador, ela parou de ver o que precisava conter nele e passou a enxergar o que ele era capaz de fazer.
Como resultado, hoje ele é um escalador excepcionalmente habilidoso, confiante em condições de altitude e risco onde a maioria recuaria.
Aplicação para T&D: Inclua mapeamento de talentos nativos como prática regular de equipes, não apenas como ferramenta de onboarding, mas como recurso ativo em momentos de pressão.
O impacto desproporcional do primeiro líder no desenvolvimento de líderes
Nos últimos três anos, Wiseman conduziu pesquisas sobre como experiências formativas moldam líderes ao longo da carreira. Aliás, uma das perguntas centrais foi: qual fator mais influencia como alguém vai liderar no futuro?
A resposta, de acordo com ela, foi o primeiro chefe.
Não a universidade, o programa de MBA. Não o treinamento corporativo. O primeiro chefe.
“Quem gerencia jovens profissionais em seus anos formativos pode ser a pessoa mais influente em todo o arco da carreira deles”, disse Wiseman na ATD 2026.
Essa descoberta tem implicações diretas para quem trabalha com T&D. Portanto, investir no desenvolvimento de gestores que lideram jovens profissionais, especialmente em seus primeiros dois a três anos de carreira, é, provavelmente, uma das alavancas de maior retorno em toda a estratégia de people development.
Como desenvolver a Geração Z em ambientes de incerteza
Wiseman dedicou parte da palestra a uma geração que cresceu sem saber o que é estabilidade: a Geração Z. Ou seja, uma geração que entrou no mercado de trabalho em meio à pandemia, aprendeu a trabalhar remotamente antes de entender como o trabalho funciona, e nunca teve a chance de absorver as regras não escritas da cultura organizacional por observação e osmose.
Como ajudá-los a encontrar seu espaço? Wiseman apresentou práticas concretas que os melhores líderes estão usando:
Microdosagem de desafios: divida projetos em blocos semanais ou quinzenais. Isso cria ciclos de sucesso que, progressivamente, constroem confiança e competência.
Acesso ao gestor: não significa microgerenciamento. Significa horários de atendimento, como os que uma gestora entrevistada mantinha: dois horas semanais abertas para que qualquer pessoa da equipe pudesse buscar orientação sem marcar reunião formal.
Notas de diretor: inspirado na prática do cinema, onde diretores dão feedback técnico diário aos atores após as filmagens. Breve, específico, orientado à melhoria, não ao julgamento.
Mentor da mesma geração anterior: o melhor parceiro de desenvolvimento para um profissional da Geração Z não é o gestor (aquele seria como ir ao baile com a mãe, segundo Wiseman). Em vez disso, é um profissional Millennial que já aprendeu a navegar a cultura corporativa e, por isso, pode mostrar o caminho de igual para igual.
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