Por Fala T&D, direto da ATD 2025 | Washington, EUA 

Há décadas, o feedback deixou de ser uma simples formalidade para se tornar uma ferramenta essencial no desenvolvimento das pessoas dentro das organizações. A presença do tema na programação da ATD 2025 mostra que essa conversa está longe de acabar.

Ou seja, ainda precisamos falar sobre feedback porque, apesar de todo o conhecimento disponível, ele continua sendo mal compreendido, mal utilizado e, muitas vezes, evitado. 

O surgimento de feedback

O termo “feedback” surgiu nos campos da engenharia e da biologia no século XX, indicando um mecanismo de retorno que permite correções e ajustes. Com o tempo, a educação e a psicologia incorporaram esse conceito, entendendo-o como algo fundamental para a aprendizagem humana.

Afinal, sem retorno, não há como saber se estamos no caminho certo. Aprendemos a andar, cozinhar, liderar ou escrever graças a pequenos e constantes retornos do mundo ao nosso redor.

E, ainda assim, no mundo corporativo, dar e receber feedback segue sendo uma arte delicada e muitas vezes mal dominada.  

O bom feedback exige mais do que técnica. Por que isso acontece? Porque o feedback, por mais técnico que pareça, é profundamente emocional.

Daniel Goleman, referência em inteligência emocional, nos lembra que a chave está na capacidade de lidar com as emoções – tanto as nossas quanto as dos outros.

Receber críticas ativa em nosso cérebro um sistema de alerta que interpreta o retorno como uma ameaça à autoestima. Sem autoconhecimento, empatia e autorregulação, esse mecanismo emocional pode bloquear completamente a escuta e a aprendizagem. 

A teoria do mindset, da psicóloga Carol Dweck, amplia esse olhar: pessoas com mentalidade de crescimento tendem a enxergar o feedback como uma chance de evoluir.

Já quem opera com um mindset fixo costuma reagir com defensividade, evitando o desconforto a todo custo. Ou seja, não é o conteúdo da crítica que mais importa, mas sim como ela é interpretada emocionalmente. 

Liderança e feedback

Do outro lado, está o líder que não sabe dar feedback. Se receber é difícil, dar feedback talvez seja ainda mais. Muitos líderes confundem franqueza com dureza, ou então suavizam tanto a mensagem que ela perde o impacto.

Pior: há os que evitam o retorno por medo de gerar conflito ou desmotivar o colaborador, o que, ironicamente, pode gerar ainda mais frustração e baixo desempenho.

É por isso que a falta de feedback de qualidade é uma das maiores causas de desligamentos voluntários em empresas, segundo pesquisas recentes do Instituto Gallup. 

Portanto, dar um bom feedback exige mais do que coragem. Exige escuta, empatia e timing. Exige saber dizer a verdade com respeito.

Aliás, a Comunicação Não-Violenta (CNV), de Marshall Rosenberg, oferece caminhos valiosos para isso: separar fatos de julgamentos, expressar sentimentos com clareza, fazer pedidos e não acusações.

Em vez de dizer “você é desorganizado”, podemos dizer “notei que os relatórios têm chegado com atraso, e isso tem afetado os prazos da equipe. Como podemos resolver isso juntos?”. 

O feedback está presente em momentos grandes e pequenos do dia a dia.

Se alguém interrompe uma reunião com frequência e ninguém comenta, perdemos a chance de melhorar o clima e a produtividade.

Além disso, um projeto é entregue com excelência e o líder apenas diz “ok”, deixamos de reforçar comportamentos positivos.

Ou se um colaborador se esforça, mas não sabe onde precisa melhorar, a frustração cresce. Estamos cercados de oportunidades de retorno – e, muitas vezes, desperdiçando todas elas.

Importância de ambientes psicologicamente seguros

A criação de ambientes psicologicamente seguros também é condição essencial para que o feedback aconteça de forma verdadeira.

Amy Edmondson, uma das vozes mais respeitadas nesse tema e destaque da ATD 2025, mostra em suas pesquisas que equipes com alta segurança psicológica erram mais e aprendem mais rápido, justamente porque não escondem os erros.

E aprender rápido, em um mundo em constante transformação, é um diferencial competitivo cada vez mais valioso. 

Então, o que precisamos mudar? Programas de desenvolvimento que ensinam apenas técnicas de feedback estão fadados ao fracasso se não incluírem o fortalecimento da inteligência emocional. Não basta saber “como dizer”.

É preciso trabalhar o “por que”, o “para quem”, o “com que escuta” e “em que cultura”. Feedback eficaz é uma construção coletiva, e começa com a liderança. Líderes que não sabem dar retorno bloqueiam a aprendizagem da equipe e travam a cultura de evolução da organização.

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Então, por que (ainda) precisamos falar sobre feedback?

Seguimos errando onde mais precisamos acertar.

A ausência de retorno claro e respeitoso está adoecendo times e sabotando estratégias.

Estamos numa era em que todos falam de aprendizagem contínua, mas poucos criam as condições emocionais para ela acontecer.

Porque, no fim das contas, sem feedback, não há crescimento.

Por fim, a pergunta que fica é: estamos dispostos a sair do conforto do silêncio e encarar as conversas difíceis com coragem, empatia e propósito? Ou vamos continuar repetindo os mesmos erros, esperando resultados diferentes?